Tre indicazioni strategiche per il 2017 (e un anno dopo)

Un anno fa di questi giorni venivano pubblicate le tre indicazioni strategiche (1) utili per navigare indenni durante la tempesta digitale che, perlomeno in letteratura, si annunciava impetuosa e pronta a sradicare sin dai primi giorni del 2016, le consuetudini nelle aziende e le abitudini delle persone che vi lavorano.

La prima indicazione era quella di “avviare la gestione del cambiamento”, indicazione che ha iniziato la sua comparsa nella maggioranza delle imprese durante il 2016.

Va osservato tuttavia come la “ricetta del cambiamento” usata dai loro manager contiene in maniera predominante tre ingredienti fortemente correlati tra loro: l’emulazione, la paura del rimanere isolati e la spinta esterna al cambiamento.

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RIMETTERE LA BARRA A DRITTA

Partendo quindi dalla consapevolezza che qualcosa si è mosso, è necessario agire perchè nel 2017 si dia continuità al percorso avviato e, seppur sull’onda di ingredienti che hanno insipidito la ricetta del cambiamento, è d’obbligo ri-equilibrare gli stessi iniziando con il rivalutare le spinte esterne, vale a dire ripulirle da slogan e interessi altrui ed estrarne quanto utile per il processo di trasformazione e differenziazione della propria organizzazione.

Dobbiamo osservare la dilagante omologazione dei modelli di management e capire ciò in cui siamo differenti.

Una volta fatto questo è necessario esaltare, senza paura, la differenza come valore della nostra impresa e delle persone che la compongono e da qui partire anche per il rinnovamento culturale dei CdA d’impresa (2).

GOVERNARE

Mentre qualcosa cambiava, intanto accadeva che il mancato ripensamento del modello di Governance aziendale, utile per le esigenze di gestione, verifica e di responsabilizzazione di fronte ai propri azionisti, clienti e dipendenti, ha rallentato la capacità delle organizzazioni di “saper combinare ed organizzare elementi diversi”, che altro non è che la seconda indicazione data.

Tale mancanza ha frenato, ad esempio, la possibilità delle aziende di avere fornitori diversi e di contaminarsi con componenti applicative e culturali differenti, alla base del mashup e dell’integrazione, di mitigare i rischi causati dalla logica dei silos dati/applicativi aziendali, e sopratutto ha depotenziato le potenzialità del Cloud nelle sue declinazioni e nelle valenze collaborative e di integrazione iPaaS rispetto ai modelli in uso su logiche ERP centriche, stile asso pigliatutto.

Ecco che se nel 2017 verrà implementato un modello di governance e di responsabilità manageriale , allora sarà più semplice:

  • capire perché è fondamentale abbandonare i silos

  • come integrare applicazioni e avere il governo dei propri processi aziendali

  • come mantenere aperta la contaminazione culturale.

Perché avere una cassetta degli attrezzi digitali variegata, e divenire consapevoli di ciò che si vuole governare e di come si dovrà governare, precede l’adozione degli strumenti tecnologici.

Perciò, anziché adottare regole e modelli altrui e dire “adottiamo XYZ perchè così è chiaro che si fa così, così le regole e le procedure sono chiare per tutti”, progettiamo prima la Governance per la comunità aziendale.

Diamo quindi nell’anno che arriva, meglio tardi che mai, massima prioritá alla gestione del rischio, anche nell’adottare qualsiasi tecnologia, o “soluzione” che sia, progettando un modello di Governance che sia basato anche sulle competenze delle persone, e sulla loro responsabilizzazione e che permetta di garantire la continuità delle operazioni e l’autonomia operativa delle imprese durante la tempesta digitale e oltre.

EDUCAZIONE AL CAMBIAMENTO

Arriviamo alla terza indicazione, la Formazione permanente che nel 2016 il più delle volte è stata formazione digitale funzionale e puro addestramento.

Tema controverso quello formativo, in particolare quando si toccano lo sviluppo delle potenzialità creative umane, perchè una persona consapevole richiede maggior attenzione di un mero esucutore di compiti.

Verò è che l’organizzazione aziendale deve avere al suo interno equlibrio di competenze e attitudini, perchè sono importanti sia chi fa bene i compiti, e ne è consapevole, come chi invece ha responsabilità creative e manageriali, ma ciò obbliga avere da parte del management un’attenzione alle tensioni ed energie organizzative che per molti è tempo perso e sopratutto significa diffondere senso e significato dell’appartenza all’impresa aziendale.

Quanto sopra costa fatica, e infatti nell’ultimo decennio la gestione dell’organizzazione viene il più delle volte demandata a modelli procedurali che ingessano e blindano le decisioni, ma sopratutto permettono ai manager di essere meri esecutori, come dei semafori, piuttosto che attori principali del governo dell’impresa.

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“Cosi sono concentrati sui loro obiettivi”, pensano erroneamente i membri dei CdA.

Anche perchè la Tecnica ha come effetto principale la mediazione dell’uomo verso e nel suo ambiente.

Dopo aver favorito la nascita della burocrazia come modello di mediazione asettica tra gli uomini, ora la Tecnica sta mediando sempre più l’uomo con l’uomo e questo, nelle imprese, sta accadendo realizzando il sogno di decisioni e attività automatiche senza interazione umana o tra umani, diffondendo quindi una cultura e un pensiero puramente procedurale.

La conseguenza è che leggiamo e ascoltiamo persone che narrano la loro insoddisfazione, paura, incertezza del domani professionale e di vessazioni sottili a cui si deve sottostare.

Questo accade anche perché il “siamo tutti utili, nessuno è indispensabile” per alcuni manager giustifica, da un lato l’inserimento di modelli procedurali tecnocratici che però rendono indispensabile la macchina anzichè le persone, dall’altro si crea in questo modo la dipendenza dell’impresa da individui e modelli tecno-burocratici esterni ed estranei alle finalità dell’organizzazione e che depotenziano i manager stessi.

Ecco quindi che oggi, ancor più di ieri, bisogna diffondere le esperienze di aziende di successo che dimostrano l’esistenza di azioni alternative rispetto alla tendenza sempre più diffusa che porta molti manager a pensare che costa molto meno investire in Robot, piattaforme e algoritmi piuttosto che investire tempo sullo sviluppo delle potenzialità delle persone e sulla loro educazione al cambiamento utile a liberare le energie creative degli individui.

La formazione permanente, per tutto il corpo aziendale, nessuno escluso, serve a questo, vale a dire avviare la costruzione della consapevolezza del presente nelle persone e nelle organizzazioni e quindi poter agire utilizzando strumenti tecnologici adeguati, ma sopratutto con resposabilità umana e sociale.

Perchè la tecnica da elemento di mediazione umana deve diventare come una forchetta: se non l’ho con me uso le mani e continuo a cibarmi. In tali circostanze l’azienda deve continuare a funzionare, è necessario avere un piano B e lo si può fare se la mediazione umana e la responsabilità sono ancora linfa vitale, al di là degli slogan solo urlati della Responsabilità Sociale d’Impresa e della Governance.

Perciò in questi tempi di tempeste digitali bisogna sempre più riflettere su quali sono i fabbisogni formativi delle persone, andando oltre l’addestramento digitale puramente funzionale e permettendo alle persone che oggi sono avvolte nel pessimismo di avviare un’evoluzione in nuove direzioni, applicando la decrescita dal pessimismo e dalla volontà altrui.

Costa fatica, ma lo si può fare se formiamo dei gruppi di studio e d’incontro, dove sederci e parlare tra noi, nulla da vendere e nulla da comprare, solo molto da imparare, dare e ricevere.

Concludendo, qualcosa si è mosso nel corso dell’anno che si sta spegnendo, e visti i segnali positivi del 2016, ora dobbiamo aumentare la valenza positiva del presente e prepariamoci ad un 2017 che mantenga la tendenza positiva, l’affermi e la renda dilagante nelle aziende Made in Italy e nelle persone coinvolte.

Abbiamo molto da fare, partendo dallo smettere di scimmiottare modelli altrui, perché è tempo che persone e aziende siano sé stesse.

Buon 2017 a tutti.

(1) Tre indicazioni strategiche per il 2016
(2) 7 ingredienti per il rinnovamento culturale dei CdA d’impresa.



Categorie:Cloud integration Design, Futuro presente

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